Đặt vấn đề về bản thể doanh nghiệp - Kỳ 2: Xoay trục thế nào để mình còn là mình?
Ngày đăng: 09:29 27/07/2026 - Lượt xem: 99
 |
Thạc sĩ Nguyễn Chiến Trường - Giảng viên Hội đồng Đào tạo & Huấn luyện nhân lực toàn diện
Năm 2000, báo cáo thường niên của Enron in trang trọng bốn giá trị cốt lõi: Tôn trọng, Chính trực, Truyền thông, Xuất sắc. Phần diễn giải cho giá trị Chính trực viết thế này: "Khi chúng tôi nói sẽ làm điều gì, chúng tôi sẽ làm; khi chúng tôi nói không thể hoặc không làm điều gì, chúng tôi sẽ không làm." Mười bốn tháng sau, công ty sụp đổ trong vụ gian lận kế toán lớn nhất lịch sử nước Mỹ tính đến thời điểm ấy. Bốn giá trị kia không cứu được Enron, và Harvard Business Review về sau lấy chính bản giá trị này làm ca mở đầu cho một bài viết có nhan đề đủ nói lên tất cả: "Hãy làm cho giá trị của bạn có nghĩa gì đó".
Giữ câu chuyện ấy trong đầu, rồi nhìn sang một nỗi sợ ngược chiều mà người sáng lập nào cũng từng chạm phải. Công ty đến khúc quanh buộc phải làm điều giới khởi nghiệp gọi là xoay trục, nghĩa là đổi hướng kinh doanh khi hướng cũ hết đường: đổi sản phẩm, đổi phân khúc, có khi đổi cả ngành, và trong phòng họp lởn vởn một câu hỏi không ai ghi vào biên bản: làm thế này thì mình còn là mình không?
|
Hai câu chuyện, một công ty chết dù có bản tuyên ngôn hoàn hảo và một thế hệ sáng lập sợ đánh mất mình khi thay đổi, trông như hai vấn đề riêng. Thực ra chúng chung một gốc: cả hai đều hình dung căn tính doanh nghiệp như một khối tượng, thứ đã tạc xong thì chỉ còn việc bảo quản. Enron cho thấy tượng tạc bằng chữ không bảo quản được gì. Còn nỗi sợ xoay trục cho thấy điều ngược lại cũng tai hại không kém: tưởng rằng bảo quản nguyên trạng là cách duy nhất để giữ mình. Kỳ trước của chuỗi bài này đã lập luận rằng căn tính, chứ không phải lợi nhuận, mới là cái làm doanh nghiệp này khác doanh nghiệp kia. Kỳ này chúng ta cùng nhau trả lời câu hỏi: nếu căn tính buộc phải xoay trục, chuyển mình liên tục theo thời gian, thì điều gì sẽ là căn tính cho bản thể doanh nghiệp?
VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT Ở ĐÂU
Nhắc lại một chút cho người mới theo dõi. Albert và Whetten, hai nhà lý thuyết đặt nền cho dòng nghiên cứu căn tính tổ chức năm 1985, đưa ra ba tiêu chí: căn tính là những đặc trưng trung tâm, khác biệt và liên tục theo thời gian. Rắc rối nằm ở tiêu chí thứ ba. Chữ "liên tục" trong đời sống quản trị rất hay bị đọc thành "bất biến", và từ cách đọc ấy sinh ra cả một nền công nghiệp: giá trị cốt lõi khắc lên tường, sứ mệnh ép khung treo sảnh, những buổi workshop chưng cất "ADN doanh nghiệp" thành năm gạch đầu dòng rồi coi như xong việc. Đằng sau các thực hành đó là một giả định không được nói ra: căn tính là thứ có sẵn, việc của tổ chức là tìm cho ra rồi giữ cho chặt.
Chính các học trò của dòng nghiên cứu này đã tấn công giả định ấy trước tiên. Năm 2000, trên Academy of Management Review, Gioia, Schultz và Corley công bố một bài báo về sau được trích dẫn hàng nghìn lần, với một luận điểm nghe rất ngược tai: căn tính tổ chức không hề bền vững như định nghĩa gốc mô tả, nó tương đối lỏng và bất ổn, và chính sự bất ổn ấy là một năng lực thích nghi chứ không phải một chứng bệnh. Cơ chế mà họ mô tả tinh tế hơn nhiều so với câu "mọi thứ đều thay đổi": cái giữ nguyên qua năm tháng thường là những cái nhãn, còn nghĩa nằm dưới nhãn thì lặng lẽ được viết lại. Một công ty có thể tự nhận "đổi mới sáng tạo" suốt ba mươi năm, nhưng đổi mới của thập niên 1990 nghĩa là dây chuyền tự động hóa, còn đổi mới hôm nay nghĩa là mô hình AI. Nhãn liên tục, nghĩa tiến hóa, và tổ chức nhờ thế vừa giữ được mạch tự sự vừa không hóa thạch. Liên tục, hóa ra, chưa bao giờ đồng nghĩa với đứng yên.
 |
CĂN TÍNH KHÔNG PHẢI LÀ CÁI TUYÊN BỐ 1 LẦN LÀ XONG
Gioia và đồng sự trả lời được câu "căn tính có đổi không", nhưng để lại câu khó hơn: nó đổi theo logic nào, và cái gì khiến nó đổi? Muốn trả lời phải lùi về một nhà tư tưởng viết trước Enron gần hai thế kỷ. Trong "Hiện tượng học tinh thần" (1807), Hegel đưa ra một mệnh đề mà về sau trở thành nền cho cả một truyền thống triết học về sự thừa nhận: tự ý thức chỉ tồn tại thực sự khi nó được một tự ý thức khác thừa nhận. Nói bằng ngôn ngữ đời thường: tôi không thể một mình quyết định mình là ai; cái tôi tự phong, nếu không ai ngoài tôi xác nhận, chỉ là ảo tưởng riêng. Một đầu bếp có thể tự xưng nấu ngon nhất thành phố, nhưng danh xưng ấy chỉ thành sự thật khi thực khách quay lại. Căn tính, theo nghĩa nghiêm ngặt của Hegel, không phải tài sản riêng mà là một quan hệ: nó được xác lập trong sự va chạm giữa cái tôi tự định nghĩa và cái khác bên ngoài có quyền gật hoặc lắc.
Áp vào doanh nghiệp, "cái khác" ấy có tên cụ thể: khách hàng và nhu cầu xã hội mà doanh nghiệp phục vụ. Bản tuyên ngôn treo tường, nhìn từ đây, chỉ là lời tự giới thiệu, tức mới đi được nửa đầu của quan hệ. Nó thành căn tính thật hay không tùy vào nửa sau: thị trường có thừa nhận doanh nghiệp đúng như nó tự nhận không, và nhân viên có sống điều đó trong từng quyết định không. Bốn giá trị của Enron chưa từng đi qua vòng thừa nhận nào, không phải vì viết dở, mà vì chúng chưa bao giờ được đưa ra va chạm; chúng là văn bản, không phải quan hệ. Và đây là chỗ chữ "biện chứng" đắc dụng, hiểu theo nghĩa chính xác chứ không phải nghĩa trang trí: căn tính phát triển qua các vòng xoáy tự định nghĩa, va chạm, rồi định nghĩa lại ở tầng sâu hơn. Mỗi lần thị trường lắc đầu là một lần tổ chức buộc phải phân biệt cái gì ở mình là tình cờ và cái gì là cốt lõi. Không có va chạm thì không có sự phân biệt ấy, và một căn tính chưa từng bị thử thách thì chưa biết được nó là căn tính hay chỉ là thói quen.
|
NHÌN LẠI TRƯỜNG HỢP NETFLIX
Không ca nào minh họa vòng xoáy đó sống động bằng Netflix mùa thu 2011. Reed Hastings khi ấy nhìn thấy tương lai sớm hơn gần như toàn bộ ngành: đĩa DVD sẽ chết, streaming sẽ thắng. Ông quyết định tách công ty làm đôi, mảng DVD mang tên mới Qwikster, mảng streaming giữ tên Netflix, kèm mức giá mới cao hơn. Xét thuần lý trí chiến lược, khó bắt bẻ. Phản ứng của thị trường thì khỏi cần thuật lại bằng tính từ, con số đủ lạnh: 800.000 thuê bao rời đi trong một quý, cổ phiếu mất bảy mươi bảy phần trăm giá trị, và đúng hai mươi ba ngày sau thông báo, Hastings công khai rút lại toàn bộ kế hoạch tách đôi.
Chuyện thường được kể như một bài học truyền thông, nhưng đặt vào quan hệ thừa nhận mà Hegel mô tả thì nó là một bài học về căn tính. Hastings đọc đúng tương lai nhưng đọc sai tầng căn tính của chính công ty mình: ông tưởng "Netflix" gắn với phương tiện, tức cái đĩa hay cái luồng dữ liệu, nên mới nghĩ có thể cắt công ty theo đường ranh công nghệ. Khách hàng, trong đúng vai "cái khác" của Hegel, từ chối sự tự định nghĩa ấy. Với họ, Netflix chưa bao giờ là công ty đĩa hay công ty streaming; nó là lời hứa xem phim thoải mái tại nhà trong một dịch vụ liền mạch, và tách đôi công ty là xé lời hứa đó làm hai. Sự từ chối thừa nhận của khách hàng đã dạy Netflix điều mà không cuộc họp chiến lược nội bộ nào dạy được: cốt lõi của nó nằm ở tầng mục đích, tức điều công ty hứa với khách hàng, chứ không nằm ở tầng phương tiện, tức công cụ đang dùng để giữ lời hứa ấy. Được bài học ấy rồi, những bước chuyển về sau của Netflix, bỏ hẳn DVD, tự sản xuất nội dung, không hề gây ra khủng hoảng căn tính nào nữa, vì phương tiện cứ việc đổi trong khi lời hứa liền mạch. Xoay trục, khi làm đúng, không phải là rời bỏ mình mà là lần đầu tiên phân biệt được mình với công cụ của mình.
Đến đây cần chặn ngay một cách hiểu trượt sang cực kia. Nếu căn tính đổi được, phải chăng tuyên ngôn vô nghĩa và doanh nghiệp cứ xoay tùy thích? Không, và chữ biện chứng gánh đúng chỗ này: phát triển biện chứng khác đứt gãy ở chỗ nó giữ được mạch. Phép phân biệt nằm ở hai tầng vừa nói. Đổi phương tiện để giữ cứu cánh, như Netflix bỏ đĩa để giữ lời hứa xem liền mạch, là một bước trưởng thành kể được thành chuyện: chúng tôi hiểu ra điều mình phục vụ nằm sâu hơn công cụ mình dùng. Còn đổi cả cứu cánh mỗi khi gió đổi chiều thì không còn chuyện nào để kể, chỉ còn một chuỗi chối bỏ. Tiêu chí "liên tục theo thời gian" của Albert và Whetten, đọc lại dưới ánh sáng này, không đòi tổ chức đứng yên; nó đòi tổ chức kể được lịch sử của mình như một mạch học hỏi có nghĩa, nơi mỗi khúc quanh là một lần hiểu mình sâu thêm chứ không phải một lần thay mặt nạ.
LỜI TẠM KẾT
Câu hỏi ở đầu bài: "làm thế này thì mình còn là mình không", thực ra không khó trả lời. Hãy chia nó ra bằng hai danh sách, một bên là những gì công ty đang làm, sản phẩm, kênh, công nghệ, mô hình thu tiền, một bên là điều công ty cam kết với khách hàng ở tầng sâu nhất, thứ mà vì nó khách chọn mình chứ không chọn kẻ khác. Nếu cú xoay trục viết lại danh sách thứ nhất để bảo vệ danh sách thứ hai, tổ chức đang trưởng thành. Còn nếu không ai trong công ty viết nổi danh sách thứ hai, thì vấn đề không nằm ở cú xoay trục, và có lẽ nên đọc lại từ kỳ một.
Người đọc tinh ý hẳn nhận ra bài này cố tình để ngỏ một chuyện. Từ đầu đến giờ, chủ ngữ của mọi động từ lớn đều là "doanh nghiệp" như một khối: doanh nghiệp tự định nghĩa, doanh nghiệp va chạm, doanh nghiệp hiểu ra mình. Nhưng trong đời thực, ai cụ thể cầm bút khi công ty viết lại chính mình? Khi Hastings rút lại Qwikster, ông đã nghe khách hàng, nhưng còn hàng nghìn con người sống tám tiếng mỗi ngày bên trong công ty ấy, sự thừa nhận của họ nằm ở đâu trong câu chuyện căn tính? Nếu kỳ này cho thấy căn tính không phải tượng đá, thì kỳ sau sẽ cho thấy nó cũng không phải nhật ký riêng của người sáng lập: căn tính doanh nghiệp được nhiều bàn tay cùng viết, và câu hỏi ai được cầm bút, hóa ra, còn quyết định hơn cả câu hỏi viết cái gì.
NGUỒN THAM KHẢO
- Hegel, G.W.F. (1807), *Phänomenologie des Geistes*;
- Albert, S. & Whetten, D. (1985), "Organizational Identity", *Research in Organizational Behavior*;
- Gioia, D., Schultz, M. & Corley, K. (2000), "Organizational Identity, Image, and Adaptive Instability", *Academy of Management Review* 25(1);
- Lencioni, P. (2002), "Make Your Values Mean Something", *Harvard Business Review*;
- Hồ sơ Netflix–Qwikster 2011 (Stratrix, "Netflix's Qwikster Catastrophe");
- Enron, *Annual Report 2000* và *Code of Ethics* (07/2000).
