Đặt vấn đề về Bản thể doanh nghiệp - Kỳ 3: "Ai viết nên bản thể doanh nghiệp?"
Ngày đăng: 09:38 04/08/2026 - Lượt xem: 75
 |
Thạc sĩ Nguyễn Chiến Trường - Giảng viên Hội đồng Đào tạo & Huấn luyện nhân lực toàn diện
Năm 2015, Travis Kalanick công bố mười bốn giá trị văn hóa của Uber, và phải công nhận chúng không hề nhạt. "Luôn luôn hối hả", "Trọng tài năng và sẵn sàng giẫm chân nhau", "Đối đầu có nguyên tắc", "Để người xây dựng được xây dựng". Đặt cạnh những bộ giá trị véo von cùng thời, mười bốn điều này sắc sảo và khác biệt đến mức không lẫn đi đâu được. Nhưng tháng 2 năm 2017, nữ kỹ sư Susan Fowler đăng một bài blog thuật lại chuyện bị quấy rối và bị hệ thống bao che ngay trong lòng công ty, châm ngòi cho chuỗi khủng hoảng khiến Kalanick mất ghế điều hành chỉ bốn tháng sau. Người kế nhiệm, Dara Khosrowshahi, làm một việc đáng để mọi người sáng lập ngẫm nghĩ: ông không tự tay viết bộ giá trị mới. Ông mở quy trình cho toàn công ty cùng viết, nhận về khoảng 1.200 đề xuất từ nhân viên, đưa ra bình chọn với 22.000 lượt, và chưng cất thành tám chuẩn mực, trong đó có câu về sau được nhắc nhiều nhất: "Chúng ta làm điều đúng. Chấm hết."
|
Câu chuyện này thường được kể như bài học về khủng hoảng truyền thông. Nhưng có một câu hỏi sâu hơn nằm dưới nó: bộ giá trị của Kalanick thua bộ giá trị của Khosrowshahi ở chỗ nào? Không phải ở nội dung, vì xét thuần câu chữ, bộ cũ thậm chí cá tính hơn. Khác biệt nằm ở đường đi của con chữ: một bộ đi từ trên xuống như mệnh lệnh, một bộ đi từ dưới lên qua 1.200 bàn tay. Và khác biệt ấy dẫn thẳng vào nghịch lý mà kỳ này muốn tháo: người sáng lập có thể một mình viết mọi văn bản trong công ty, kế hoạch kinh doanh, bảng lương, quy trình, kể cả bộ giá trị cốt lõi. Thứ duy nhất không thể một mình viết ra là việc những dòng ấy trở thành sự thật.
LỜI NÓI CÓ PHẢI LÀ LỜI NÓI SUÔNG
Kỳ trước đã cho thấy căn tính doanh nghiệp không phải tượng đá mà là thứ được xác lập qua sự thừa nhận của người ngoài, và khép lại bằng câu hỏi: còn những người bên trong, sự thừa nhận của họ nằm đâu? Muốn trả lời, phải bắt đầu từ một chỗ tưởng như chẳng liên quan gì đến quản trị: câu hỏi lời nói làm được gì.
Năm 1962, nhà triết học ngôn ngữ J.L. Austin xuất bản cuốn sách có nhan đề nói thẳng luận điểm: "Làm sao làm mọi việc bằng lời". Phát hiện của ông nghe đơn giản mà đảo lộn cả một truyền thống: không phải câu nói nào cũng mô tả thế giới. Câu "trời đang mưa" mô tả, nó đúng hoặc sai. Nhưng câu "tôi hứa giao hàng thứ sáu" không mô tả cái gì cả; nó không tường thuật một lời hứa mà tạo ra lời hứa ấy, làm xuất hiện trên đời một ràng buộc trước đó chưa tồn tại. Austin gọi loại câu này là ngôn hành: nói tức là làm. Và điểm thường bị bỏ qua, nhưng lại là điểm quyết định cho câu chuyện doanh nghiệp: hành vi hứa cần hai người mới hoàn thành. Một lời hứa nói vào không khí chưa phải lời hứa; nó chỉ thành lời hứa khi có người nhận, và người nhận, từ khoảnh khắc ấy, có quyền đòi. Ràng buộc không nằm trong câu chữ, nó nằm trong quan hệ giữa người nói và người nghe.
Hai thập niên sau, Terry Winograd và Fernando Flores mang phát hiện ấy vào lý thuyết tổ chức bằng cuốn "Understanding Computers and Cognition" (1986), với một mệnh đề đã thành kinh điển trong giới thiết kế hệ thống: nhìn thật gần, một tổ chức là một mạng lưới các cam kết. Hãy thử kiểm tra bằng chính công ty của bạn đọc: một ngày làm việc, lột bỏ hết bề mặt, còn lại gì? Người này yêu cầu, người kia nhận lời hoặc mặc cả thời hạn, ai đó tuyên bố xong việc, ai đó nghiệm thu hoặc bắt làm lại. Hàng trăm vòng như thế mỗi ngày, đan chéo nhau thành tấm lưới, và công việc chảy trên tấm lưới ấy chứ không chảy trên sơ đồ tổ chức. Văn hóa thật của một công ty, theo cách nhìn này, chính là mô thức lặp đi lặp lại của các vòng cam kết: nơi lời hứa được đòi đến cùng sẽ có văn hóa trách nhiệm, nơi lời hứa nói ra để cho qua cuộc họp sẽ có văn hóa đối phó, bất kể trên tường treo chữ gì.
 |
VÌ SAO LỜI NÓI CHUNG CÓ SỨC SỐNG
Nhiều người từng buộc tội sự sụp đổ hệ giá trị như trường hợp Uber là "giá trị rởm". Mười bốn giá trị của Kalanick không hề rởm; chúng đã sống, sống mãnh liệt là khác. "Luôn luôn hối hả" và "giẫm chân nhau" được thực hành mỗi ngày, được thưởng bằng thăng chức, được đòi trong từng vòng cam kết. Vấn đề của Uber không phải là khoảng cách giữa lời tuyên bố và thực tế; vấn đề là lời tuyên bố đã nhập vào mạng cam kết một cách trọn vẹn và tạo ra đúng thứ nó mô tả, một cỗ máy tăng trưởng coi việc giẫm lên nhau là đức hạnh, cho đến ngày cái giá lộ ra trên một bài blog.
Bài học nằm ở bước tiếp theo: khi cần thay văn hóa, Khosrowshahi hiểu một điều mà nhiều chương trình "tái định vị giá trị cốt lõi" không hiểu. Không thể thay mô thức của một tấm lưới bằng cách dán bộ chữ mới lên tường, vì chữ trên tường không tự chui vào các vòng hứa và đòi hằng ngày. Người duy nhất đưa được chuẩn mới vào lưới là chính những người đang dệt nó, những người từ mai sẽ hứa với nhau theo chuẩn ấy. Cho 1.200 người cùng viết không phải cử chỉ dân chủ làm màu; nó là cách duy nhất để bộ chuẩn mới sinh ra đã có sẵn người nhận lời.
|
Từ đây lộ ra tầng sâu nhất của một ý đã hứa từ kỳ một, rằng căn tính là thứ đối thủ không sao chép được. Vì căn tính được dệt từ những cam kết giữa những con người cụ thể, vào một quãng thời gian cụ thể, ở một nơi chốn cụ thể, nó mang dấu vân tay của đúng tập hợp người ấy. Cùng một công thức kinh doanh, cùng một bộ quy trình, đặt vào tay một nhóm người khác sẽ dệt ra một tấm lưới khác, với chỗ chặt chỗ lỏng khác, và do đó một công ty khác. Sự pha trộn bản sắc của những con người này, lúc này, tại đây, là thứ không lặp lại được ngay cả khi mọi tài liệu bị chép sạch. Nhưng mệnh đề ấy có mặt trái, và mặt trái này giải thích một kinh nghiệm mà người sáng lập nào cũng từng nếm: cảm giác "công ty không còn như xưa" sau khi vài người chủ chốt lần lượt rời đi. Đó không phải hoài niệm. Mỗi người rời đi mang theo phần lưới mình đã dệt, những lời hứa chỉ họ biết cách giữ, những chuẩn ngầm chỉ họ biết cách đòi. Tấm lưới không chủ động được dệt lại sẽ mỏng dần, và độ mỏng ấy không hiện trên bất kỳ báo cáo tài chính nào cho đến khi quá muộn.
 |
ĐỒNG KIẾN TẠO CHỨ KHÔNG PHẢI BIỂU QUYẾT ĐỒNG THUẬN
Đọc đến đây, người điều hành thực tế hẳn đã sẵn một phản bác: công ty không phải quốc hội, quyết định cần nhanh, cái gì cũng đưa ra lấy ý kiến thì chết trước khi kịp đồng thuận. Phản bác này đúng, và nó đúng vì nó đang nói về một thứ khác. Đồng kiến tạo căn tính không có nghĩa là biểu quyết mọi quyết định. Khosrowshahi không trưng cầu ý dân về chiến lược giá hay việc rút khỏi thị trường nào; các quyết định điều hành ở Uber vẫn tập quyền như ở mọi công ty. Thứ ông mở ra cho 1.200 người là quyền tham gia viết chuẩn hành vi chung, tức là viết luật chơi của chính tấm lưới cam kết mà họ sống trong đó.
Ranh giới rất rõ: quyết định điều hành có thể và nhiều khi cần tập trung vào một người; còn căn tính thì về nguyên tắc không tập quyền được, vì căn tính chỉ tồn tại chừng nào nó được nhiều người cùng sống, mà không ai sống được một thứ mình không có phần tạo ra. Đồng kiến tạo, nói chặt chẽ, nghĩa là mỗi người trong công ty là một đầu mối cam kết thật, được hứa, được đòi, được từ chối có lý do, chứ không phải mỗi người một lá phiếu cho mọi chuyện.
|
LỜI TẠM KẾT
Phép thử kỳ này dành cho người sáng lập nào tin rằng công ty mình đã có bộ giá trị hẳn hoi. Đừng kiểm tra bộ giá trị ấy bằng cách đọc lại nó; hãy hỏi ba nhân viên bất kỳ một câu duy nhất: kể một lần cụ thể mà một giá trị của công ty khiến anh chị từ chối làm một việc gì đó, hoặc dám đòi một người khác, kể cả cấp trên, giữ lời. Nếu cả ba đều có chuyện để kể, bộ giá trị đang sống trong tấm lưới. Nếu cả ba im lặng hoặc nhìn lên trần nhà, thì những dòng chữ kia chưa từng có người nhận lời, và công ty đang vận hành bằng một bộ chuẩn ngầm khác mà chưa ai viết ra.
Còn một sợi chỉ kỳ này chưa kéo hết. Nếu căn tính hình thành trong đối đáp, thì tổ chức cần một nơi cho sự đối đáp thật sự diễn ra, nơi lời nói được nhận và được đòi chứ không rơi vào khoảng không. Hầu hết công ty tin rằng nơi đó là cuộc họp. Nhưng ai từng ngồi đủ nhiều cuộc họp đều biết cảnh này: một người nói, những người còn lại chờ đến lượt gật, và càng họp nhiều công ty càng im lặng. Vì sao những căn phòng sinh ra để đối thoại lại giỏi bóp nghẹt đối thoại đến vậy, và người chủ trì phải làm gì với nghịch lý đó, là câu chuyện của kỳ sau
NGUỒN THAM KHẢO
- Austin, J.L. (1962), "How to Do Things with Words";
- Winograd, T. & Flores, F. (1986), "Understanding Computers and Cognition: A New Foundation for Design";
- Quartz (11/2017), "Uber has replaced Travis Kalanick's values with eight new cultural norms";
- CNBC (11/2017), "Uber's new cultural norms";
- Fowler, S. (02/2017), "Reflecting on One Very, Very Strange Year at Uber".
